Павел Безяев

Руководитель направления по управлению знаниями, ГАЗПРОМ НЕФТЬ

ОПЫТ РАБОТЫ
2002 г. опыт работы в сфере электронного обучения (eLearning) и управления знаниями (Knowledge Management):

• Внедрение с нуля системы дистанционного обучения (СДО) и выстраивание процесса разработки электронных курсов в Институте дистанционного обучения при УлГТУ;
• Развитие дистанционного обучения Moscow Business School (программа MBA Start);
• Участие в разработке систем дистанционного обучения и их внедрении в таких организациях как, ОАО «Газпром», ОАО «ВымпелКом», Росгидромет, ООО «Филип Моррис», Юлмарт и другие.

С 2014 года отвечаю за дистанционное обучение (развитие СДО, разработка электронных курсов, продвижение digital learning) и управление знаниями (продвижение концепции единой системы, создание и поддержка сообществ) в ПАО «Газпром нефть».

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ

С марта 2013 веду популярный профессиональный блог
Премия «Best in e-Learning» за лучший корпоративный электронный курс (разработанный для Юлмарт)

В Газпром нефти:

• разработано более 250 электронных курсов;
• 30 активных профессиональных сообществ

В январе 2018 года на базе Telegram инициировано создание самого эффективного профессионального сообщества в области новых технологий в обучении – Digital Learning (@npsonline).

Спикер события о создании и развитии сообществ «Knowledge Lounge. Профессиональные и предпринимательские сообщества. Внутренние практики и внешние эксперты»

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ

Digital Learning, профессиональный блог, книги.

С моей точки зрения, в компании «Газпром нефть» сейчас существует 3 категории сообществ:

1. Сообщества, которые создаются по инициативе и при поддержке Корпоративного университета.
2. Сетевые сообщества, которые создаются централизованным образом, но вне рамок Корпоративного университета.
3. Самоорганизующиеся независимые сообщества

В каждой категории есть свои интересные примеры.
Сообщества корпоративного университета
При создании Корпоративного университета в 2016 году мы приняли решение, что сообщества для нас — это основной элемент формирования самого Корпоративного университета. Мы будем оказывать сообществам методическую, организационную, инструментальную поддержку.

Была проработана стратегия, которая заключалась в том, что в рамках ключевых функций компании будут создаваться кафедры университета, и лидеры кафедр будут отвечать за обучение в рамках своей функции. И они же станут лидерами сообществ, потому что кафедры мы представляем именно как сообщества. На начальном этапе это будет скорее сообщество экспертов и внутренних тренеров, вовлеченных в формирование кафедры. Но со временем сообщество должно охватить всю функцию. Чем больше людей функции вовлечено в деятельность профессионального сообщества, тем более эффективной мы считаем работу кафедры. Кафедра может снимать актуальный запрос на обучение, она знает всю экспертизу внутри своей функции, соответственно, кафедра может выстраивать внутреннее обучение.

Пример профессиональных сообществ кафедры бурения и внутри скважинных работ
Руководитель кафедры идею поддержал, в начале 2017 года окончательно пришло понимание того, что делает кафедра по процессам, что появилась необходимость развития сообществ, и для этого нужна поддержка.

Мы договорились о поэтапном запуске сообщества. Внутри бурения есть супервайзинг бурения и внутрискважинных работ. Мы решили начинать запуск именно с него. Задача, поставленная перед Корпоративном университетом, заключалась в том, чтобы сообщество сформировало маркетплейс в обучении, то есть платформенный подход. Кафедра могла поставить свои задачи и функции. Также задачи и функции могли сформировать сами участники сообщества. В целом, должно быть сообщество, построенное как инструмент развития для сотрудников и обмена опытом.

Мы договорились о том, что организуем ядро сообщество — будущий актив. Для этого организовали сессию на 40 человек в Тюмени с привлечением внешнего фасилитатора. Основные идеи сессии заключались, во-первых, в том, чтобы люди познакомились, потому что многие работают в разных дочерних обществах, даже не зная, что они в одной функции. Во-вторых, необходимо было, чтобы узнали, что такое сообщество и какой эффект оно должно давать.

Мы рассказали базовые вещи, примеры, теорию, то, как бывает в других компаниях. Здесь важно отметить, что с участниками сессии работали по определенному принципу: им помогли найти ценность сообщества на их же рабочих историях, проблемах, задачах. Например, кто-то озвучил, что у него проблема с подрядчиками в определенном каком-то вопросе, другой рядом коллега сказал, что тоже сталкивается с этим же, в итоге вместе придумали рабочую схему. В этот момент люди понимают, что у них есть общие темы и уже есть решенные задачи. И есть какая-то общая проблема, которую еще никто не решил. Участники стали их выяснять и поняли, что у них есть повестка для совместной работы, на тот период, когда они разъедутся. Там же договорились о ролях и сроках: кто будет модерировать, кто продвигать сообщество, кто выступит экспертом по теме и т.д.

Центр компетенции и сетевые группы
Концепцию разработали в 2014 году. С 2015 года первые группы были созданы. В 2017 году они вышли уже на полноценную фазу.

Некоторые предпосылки создания:

• Несистематизированный и сложный процесс обмена опытом между НПЗ
• Необходимость развития и сохранения компетенций внутри компании
• Наличие разрозненных экспертных ресурсов

С конца 2015 года в департаментах дирекции нефтепереработки запускаются центры компетенций: энергетика, капитальное строительство, механика, технология и т.д. В каждом центре компетенции создаются сетевые группы. Это профессиональные сообщества, которые строятся по профессиональному признаку: гидроочистки, динамическое оборудование, надежность энергоснабжения и т.д. Всего более 20 групп и 500 экспертов.Центр компетенций – верхний уровень, сетевые группы — это непосредственно относящиеся к этому центру компетенций сообщества, состоящие из практиков, экспертов на местах. Лидеры сетевых групп находятся уже на производстве, на заводах.

В структуру входят: руководитель центра компетенций, куратор сетевой группы, лидер и эксперты группы.

Как собираются сетевые группы
На текущий момент мы реализуем несколько ключевых проектов:
1
В состав сетевой группы подбираются специалисты предприятий, занятые в соответствующей сфере, по рекомендации центра компетенции и согласованию руководителей. Сетевые группы собираются приказом, руководителей назначают. Это отдельный пул сообществ, в которых признаки сообщества тоже есть, несмотря на то, что это приказная история. Им оказывается поддержка не методологическая, а ресурсно-административная по выделению времени на взаимодействие. Организуются командировки, чтобы люди собирались внутри площадок. У каждой группы есть своя отдельная закрытая онлайн площадка, недоступная никому, кроме членов группы. Даже некоторые группы сообщества закрыты друг от друга. Такая политика пошла изначально. Группы считают, что обсуждают коммерческую информацию, инновационные технологии. Основная история происходит не онлайн, а при очном общении или через видео конференции.
2
Ежегодно составляется и утверждается план работы, который спускается с соответствующего департамента. В плане четко написано, что за год они должны, например, добиться повышения эффективности по энергетике по установкам на столько-то %. Планы формируются, опираясь на признанный в переработке бенчмарк. Видя его, руководители понимают, где они его превосходят, где отстают, где идут вровень. Также добавляются свободные задачи. Например, определенной сетевой группе изучить и разобраться в конкретной теме. Это позволяет участникам сообщества планировать и выделять рабочее время.
3
В рамках этого плана ежемесячно проводятся аудио и видео конференции. Каждый квартал обязательно проводится форум, раз в полгода очные сессии по обмену опытом на каком-то из объектов. На выездных совещаниях с докладами выступают члены СГ, представители компаний, поставщиков услуг или оборудования.
4
На электронном портале сетевых групп выложена для общего пользования информация по планам групп, на форуме обсуждаются интересующие членов проблемы, также на сетевом ресурсе организовано хранение нормативно-технической документации.
В прошлом году я посмотрел группы в работе, много общался с коллегами, которые курируют группы, съездил на Ярославский нефтеперерабатывающий завод. Как рассказали кураторы, люди вначале восприняли все как что-то обязательное, непонятную историю и дополнительную нагрузку.

Но когда их во второй раз командировали на объект на очную сессию, где съезжаются со всех заводов, они начали понимать, что у них есть два дня, чтобы поговорить. И в общении они поняли, как и в случае с сообществами корпоративного университета, что у кого-то есть задача, которую не могут решить, и есть коллеги, которые нашли способ решения и готовы им делиться.

Видно было, как люди этим проникаются. В целом так складывается, что на портале работают единицы, а очные встречи удаются на 100%. Так же я увидел, как на сессию пришел генеральный директор завода, сказал, что он поддерживает это движение и придет во второй день послушать идеи, которые наработают люди. Сказал, что готов их выслушать и реализовывать на Ярославском заводе. Такая поддержка очень важна.

В отличие от культуры ИТ компаний, да и наших некоторых подразделений, где можно просто за счет инициативы сотрудников собраться и развить сообщество, в сетевых группах все сильно формализовано. Как они сами говорят — армейская система. Без такой поддержки руководителей верхнего уровня сообщество не сработало бы. Даже если бы нашлись инициативные ребята, это воспринималось бы как саботаж или своеволие.

В какой-то момент мы столкнулись с тем, что сами участники сетевых групп уровня заместителей генеральных директоров до сих пор считают, что это придуманная корпоративным центром идея и что их сотрудников просто зря отвлекают и отнимают производственное время. Мы хотим сейчас собрать этих скептиков, лидеров сетевых групп, показать успехи, мировой опыт и допродать идею сообществ руководителям на производстве. Вовлечь их, чтобы они не просто закрывали глаза, потому что участники сетевых групп все равно чувствуют это. Нужно, чтобы появилась поддержка еще и на этом уровне, чтобы повысить статус сетевых групп на предприятиях. Это одна из текущих задач. Так же в этом году мы хотим сделать рестарт сетевых групп и привнести немного свободы, своих наработок.

С корпоративным университетом сетевые группы пересекаются в плане поддержи. Они пришли к нам за помощью в методологии, рестарте, поэтому мы помогаем им организовать сессию. Мы общались и на начальном этапе, но тогда у нас еще опыта не было. Сейчас, когда мы сами что-то попробовали, готовы делиться с ними.

Каждый год сетевые группы подводят итоги. По итогам прошлого года у них было более 800 млн. руб. экономии. То есть экономический эффект здесь можно посчитать, методика расчета согласована с экономистами. Например, где-то снизили энергопотребление установки, где-то увеличили выход светлых нефтепродуктов (меньше азота). Каждая экономия фиксируется по итогам работы сетевой группы, они получают конкретные цифры и каждый год отчитываются. В этом плане у них все четко, финансовые показатели есть. Сейчас здесь больше вопросов по активности и вовлеченности людей.

Выявленные экспертами центров компетенций лучшие практики тиражируются и внедряются на НПЗ компании.

Самоорганизующиеся сообщества
В данной области мы, может быть, сами подтолкнули к развитию таких сообществ, когда анонсировали историю с сообществами в 2016 году, показали, что есть такой инструмент и мы его поддерживаем. Создали платформу на базе вебтьютора — инструмент для создания площадок для сообществ. Когда он появился, такие сообщества стали появляться без нашей поддержки. Часть из них не взлетела, но есть те, которые активно живут.

Одним из первых было сообщество «Форум специалистов по гидродинамическим исследованиям скважин». В какой-то момент они стали генерировать большой трафик, появилось активное обсуждение. Но изначально много взаимодействий происходило через электронную почту. В основном, это проведение совместных экспертиз, изучение новых технологий, поиск совместных решений. Со временем один из сотрудников заметил, что они по кругу начинают обсуждать то, что уже ранее обсудили и договорились, но отложили. Снова возвращаются к этим вопросам, история уже потерялась, и начинают повторно обсуждать. Кроме того, им стало нужно, чтобы сама экспертиза сохранялась, была информация о том, кто какие решения в итоге принимал, как оценили какой-то график или технологию и т.д.

Тот инициативный сотрудник узнал, что есть платформа, на которой можно сохранять историю, создавать базу знаний с совместным обсуждением материалов. Он вовлек своих коллег туда, и коллеги довольно быстро оценили, начали звать своих, заводить совместные обсуждения, поиск совместных решений. Совместную экспертизу делают сразу на портале. Я со своей стороны стал выяснять, за счет чего живет сообщество, и можно ли это тиражировать. Собирал с них обратную связь, что работает, что нет, что нужно, какая необходима поддержка. Эту обратную связь мы закладывали в ТЗ на очередные доработки нашего инструмента, часть его уже реализована. Коллеги увидели, что это работает, стали появляться похожие сообщества, профессиональные, узко тематические. Например, по машинному обучению, искусственному интеллекту. Там они обмениваются открытыми онлайн курсами, куски кода анализируют вместе. Как оказалось, в компании много людей, которые что-то понимают в машинном обучении и даже могут применить свои знания на практике, не являясь IT специалистами. В какой-то момент на меня вышли коллеги из другого подразделения запросом, мы хотим сделать сообщество по машинному обучению. Мы поняли, что это важно. Дал им ссылку, что такое сообщество уже есть. Они включились, и не стали еще одно организовывать.

В прошлом году мы поняли, что у нас уже несколько таких модераторов, которые сами являются лидерами и создателями сообществ. Мы решили им тоже оказать поддержку, и когда проводили сессию обучения для сообществ корпоративного университета, позвали на нее этих модераторов. Дали им базовые принципы, социальные инструменты, потому что многое они делают интуитивно. Дали базовые навыки о том, как вовлечь эксперта, чтобы он дал интервью, написал статью в сообщество, как договориться с высокопоставленным руководителем, чтобы он согласовал работу эксперта, выступил или поддержал работу сообщества, написал приветственную речь и так далее. Давали им рабочие инструменты. Надеюсь, что модераторам, которые сами инициировали свои сообщества, эти инструменты пригодились. По крайней мере, я вижу, что некоторые сообщества сохраняют активность на достаточно высоком уровне.

Эти сообщества образуются сами, но, если мы не берем и не стандартизируем что-то в процессы, это не значит, что компания ничего не получает от таких сообществ. Эти люди как раз и есть компания. Если они находят какие-то решения, которые полезны в их работе, если у них сокращаются затраты времени на те же экспертизы повторные, если они учатся чему-то быстрее, начинают программировать, то компания от этого выигрывает. Это сложно замерить, но сейчас меняется отношение к тому, как выстраивается эффективность внутри компании, включая обучение, что здесь должны появиться другие показатели измерения: не всегда в деньгах, не всегда в виде описанных процессов. Здесь мы создаем систему, формируем среду, в которой люди быстрее обмениваются лучшими практиками, ошибками, быстрее учатся, быстрее реализуют проекты, проще строят коммуникацию, меньше времени тратят на согласования. Здесь, конечно, меньше структуры и формализации, чем в нефтепереработке. Кто-то посмотрит на это и скажет, что люди зря время тратят на форумах, а можно посмотреть и по-другому. Что компания идет в сторону современных организаций, где люди бы на горизонтальном уровне гораздо больше взаимодействовали бы, больше инициировали, меньше боялись ошибок, делились ошибками, вопросы задавать не боялись.

Идет тяжело, и в этом году у нас большая ставка на обновленные корпоративные ценности. Официально новые уже введены, пока еще не было масштабной коммуникационной кампании, идет подготовка. Среди них есть две ценности, которые на мой взгляд должны нам помочь поддержать культуру сообществ.

Сотрудничество
Компания очень долго пропагандировала результативность, скорее индивидуальную: не важно, как достигается результат, главное, что он достигается. Главенствовала не командная история, а конкурентная среда.

Сейчас мы делаем акцент на том, что команда — это важно. Важнее формирование команды, которая достигает результатов. И в урон команде не нужны результаты.
Инновационность
В ней зафиксировали пункт про допустимость и терпимость к ошибкам, мы можем взаимодействовать и не бояться. На этапах, когда мы только обсуждали сообщества, часто задавался вопрос, а как проверить, что человек, который дал нам рекомендацию или экспертную оценку, действительно эксперт, что его мнение согласовано и даже стандартизировано. Страх задать вопросы, поделиться и тем более поверить чужому совету была довольно сильной. Мы хотим уйти от этого. Если мы хотим быть передовыми и инновационными, то нужно не бояться пробовать что-то новое, не бояться ошибаться на пути. Эти две ценности должны сыграть положительную роль. Я верю, что положительный эффект будет, и мы получим существенный пророст по сообществам и активностям внутри.

Рекомендации по созданию сообществ
1
На данный момент я вижу по нашим сообществам и по внекорпоративному сообществу Digital Learning, что все очень сильно зависит от лидеров сообщества. Раньше лидер воспринимался как руководитель, которые может дать указания модератору. На самом деле это не так, лидер в какой-то момент должен жить сообществом, быть очень вовлеченным в эту историю. Когда такой лидер есть, то он может быть сам модератором, у него может не быть вовлеченной команды. Если он сам в это вовлекся, то у него получится. Все попытки делать сообщества, кроме сетевых групп с сильным административным ресурсом, заканчивались там, где нет лидера, что бы мы ни предлагали.
2
У лидера должна появиться команда, поддержка. До какого-то момента он может сам вытягивать, но нужно, чтобы он сумел вовлечь людей.
3
Я верю и другого не увидел пока, что создавать сообщества должны как минимум с одной, а может быть с нескольких регулярных общих встреч. Хотя бы для ключевого актива. Сетевые группы живут именно на очных встречах. В самоорганизующихся сообществах большинство людей друг друга знают, есть единицы, те, кто распределен и могут не знать, но как минимум где-то пересекались. Но большинство из них – круг знакомых людей. Малознакомым тяжело на онлайн площадках взаимодействовать. Как бы технологии не были частью нашей жизни, для многих важен первый личный контакт оффлайн. И не нужно игнорировать эту историю.
4
У меня есть шаблоны планов коммуникаций, планов по вовлечению, которые я даю как пример тому, кто в компании начинает запускать сообщества по своей инициативе. Очень часто люди никогда не сталкивавшиеся с пиаром и маркетингом, не знают базовых принципов. Простыми инструментами, нарисовав себе простую табличку, спланировав определенный пул активностей, создавая информационный фон для сообщества, можно быстрее вовлечь участников. Пусть даже фон для начала искусственный, но, если вы ты на первом этапе поняли, какие поводы будете использовать, какие каналы и в какой момент, стараетесь, соблюдать этот план, создаете какую-то ритмичность, то гораздо больше шансов, что эту ритмичность подхватит само сообщество и уже не нужно будет делать искусственные вбросы.

Внутри компании какого-то сильного сообщества у меня нет, но во внешнем сообществе Digital Learning во многом этих вещей придерживаемся. Я прямо замечаю, как только мы начинаем уходить с ритмичности и какого-то плана коммуникаций, у нас немного начинает все замирать. Когда регулярно раз в неделю организуем переговорки, когда каждый день были саммари, видно было, как это влияет на жизнь сообщества. Это все может выглядеть как спонтанная инициатива, но по сути это как раз реализация сформированного плана. Очные и онлайн встречи — тоже часть плана.

Почему я этим занимаюсь
Изначально историей сообщества меня заразил Рон Янг на его обучении в 2014 году от КМ Альянса. Рон рассказывал свою методологию Менеджменты знаний (Knowledge Management), и в какой-то момент показал, как сообщество может стать ядром управления знаниями.

Тогда я в это поверил теоретически, почувствовал, что в этом что-то есть. Потом долго пытался продать внутри компании, в какие-то моменты чувствовал скепсис: где-то это работает и живет, но у нас это никак не может быть. Время шло, я стал замечать, что это стали покупать, применять. Это попало в концепцию Корпоративного университета. Для меня это было важно, потому что если бы этого не случилось, то наверно дальше бы и не пошло. С одной стороны, это то, во что я верю в части системной работы по управлению знаниями, развитию компании, в том числе и по обучению. Это тот способ, с помощью которого сейчас компания учится внутри. С другой стороны, особенно с момента создания внешнего сообщества Digital Learning, свою деятельность считаю одним из главных мотиваторов, стимулов, это то, что меня увлекает.

Руководство компании с большим интересом восприняло то, что по инициативе сотрудников Корпоративного университета было создано сообщество, которое на рынке сейчас достаточно заметно, на него обращают внимание. Мы немного стали подсвечивать его в Корпоративном университете. Сейчас это самая интересная часть моей работы. То есть, с одной стороны личный интерес, с другой — поддержка на работе. Это здорово, когда что-то созданное по личной инициативе оказывается востребованным на работе в профессиональной деятельности. Поэтому сообщества для меня сейчас играют существенную роль в плане мотивации, вовлечения.